泽天集团是一家专业生产塑钢门窗的民营企业。早年由兄弟三人从承包一家小加工厂干起，经过七八年的发展，逐渐壮大为一家拥有近千人的塑钢门窗企业。近两年，随着城市化的加快和房地产市场火爆，泽天集团的规模也在日益壮大。
王正山是兄弟三人中的老大，也是泽天集团总裁。随着公司规模的不断壮大，王正山越来越觉得企业需要变革，单靠自己的智慧，很可能在未来的竞争中落后于别人。而且通过业务时间的管理学习，他发现自己的企业一直实行的是江湖式管理，这个问题迟早会影响企业的进一步发展。
看上去很美
2007年，在王正山的安排下，公司请来了一家管理顾问公司，为泽天集团做战略规划和企业内部流程管控的帮助。
经过三个月的企业调研，管理顾问公司发现了泽天集团的几个突出问题，并开出了“药方”。首先，在对外方面，他们为泽天集团制定了走出去的战略，在5年内泽天集团至少要进驻国内的10个省份，设立分销机构；同时要大规模地提高产量，占领市场。其次，在内部方面，要将充满江湖气的管理团队，打造成正规军。管理顾问公司计划利用一年的时间，为泽天集团制定出完整的考核标准，包括各种规范的报表和薪酬考核机制。
对于这些改革措施，王正山全部接受了顾问公司的意见，并从公司内部开始进行调整。一年的时间下来，凭借多年来培养出的执行力，泽天集团很快就按照管理顾问公司的要求，完成了首个年度的企业变革计划。首先是市场占有率上，泽天集团的塑钢门窗打入周边省份的市场，并且销量持续提高。在内部的管理上也在逐步完善着种种流程管理以及考核体系。
为监督这些考核实施，泽天集团开始使用管理顾问公司为其设计的各种汇报表格，这些大大小小的表格，详细记载了泽天集团包括产品研发部门在内多个部门的工作进展。而且，为了更好执行管理顾问公司制定的报表管理流程，泽天集团还成立了专门的监督部门，对于各个部门的呈报情况进行监督。
虽然在年底总结的时候，王正山发现企业的利润并没有明显的提升，但是管理顾问公司言之凿凿的理论，让他相信，经过一段时间的努力之后，企业一定会有大的起色。
2008年中旬，泽天集团在走出去的过程中，遇到了生产力不足的障碍。这个问题在管理顾问公司的报告中也已经被预料到。顾问给予的“锦囊”是收购其他塑钢企业，以快速增加产能。于是，泽天集团开始了对一些小型塑钢企业的收购。陆续地收购了三家小型塑钢企业。在这三家企业中，有一家企业最被王正山看好。
这家名为大地的塑钢门窗企业成立才3年时间，而且每年都保持了稳定利润。王正山在其老板交流的时候，发现这家企业好像也有着和自己企业当年一样的毛病，就是没有一套规范的现代管理制度，基本上依靠领导的个人判断来进行各种日常决策。
王正山认为一旦给这家企业注入泽天集团的现代管理制度和报表规范，大地集团一定能够成为泽天集团的新增长点。
于是，在收购完成后，泽天集团很快开始对大地集团进行改造，将自己实践一年多来的各种考核机制和各种报表，引入到了大地集团。大地集团也严格执行着母公司的各种管理规范。
报表的陷阱
但是令王正山意外的是，一年多下来，大地集团的业务不但丝毫未见起色，在营业额几乎没有变化的情况下，企业的利润却下降了三成。
面对这个问题，善于思考的王正山知道这一定是自己在某个方面出了问题。在年底总结工作的时候，他召集泽天集团中高层领导分析企业的问题。
会上，王正山还是最关注大地集团利润下降的原因。他首先请大地集团的负责人谈一下今年利润下降的问题。发言的负责人就是以前大地集团的总经理张总，泽天集团收购大地集团之后，由于企业一直运转正常，张总就继续留任了。
张总早就预料到公司会讨论利润下降的问题，而且这个问题他也在一直思考。张总说：“今年大地集团的利润是下降了一些，这两个月我也在找原因。我认为问题有几个方面，首先，公司合并之后，我们整合一些资源，这在很大程度上降低了原来公司的采购成本和库存成本，而且在销售上，也可以和母公司共享资源，这些都应该可以帮助公司提高利润。当我看到公司利润下降的时候，我也思考了很长时间。我发现在各项成本的增加中，公司的人力成本比以前提高了很多，很多部门都增加了人手，还增设了一些新的部门，但是这些增加的人力成本，并没有带来产量的增加和质量的显著提升。我也找一些基层的领导谈过，他们认为是公司在合并之后，实行了许多新的管理方法，而这些方法都需要员工每天填写周报、日报。而这些报表看上去非常具体，可在实际工作中却浪费大家很多时间。另外，有制度就需要有监督，制度多了，监督的机构也变多了，这些都增加了成本。”“我也发现了这个问题”。另一家2008年被收购的企业总经理刘总迫不及待地接过了话头。“公司要求我们填写许多报表，并且以这些报表作为考核的凭证，这就使得很多员工都把注意力集中在填写报表上，而忽略了企业的最终目标。这有点舍本逐末。”刘总的话好像鼓励了张总。他的语速也越来越快：“我们公司以前没有填很多报表，很多员工都是按照生产物美价廉的塑钢门窗为标准，在销售上是以卖出的最多为标准，公司也取得了很好的业绩。可是在实行这些看上去规范的管理之后，大家都把注意力放在履行规范上，而不放在具体的生产工作上。使得现在的单位生产效率低了很多。”说到这里，王正山好像也有些明白了。这两年房地产市场火爆，塑钢门窗的需求很大，按道理说公司的业绩应该有大幅度的提升，可是在这家管理顾问公司介入企业管理之后，企业的利润并没有很大的起色，虽然管理上看上去完善了许多，但是员工们对各种报表的怨声载道也一直困扰着王正山。
真正的目标管理
王正山不是一个允许错误持续存在的人。在新年之后，王正山就开始向各个企业家朋友讲述自己心中的困惑。
在一次企业聚会中，王正山终于遇到了一位能给他解惑的人。这是一位国际知名顾问公司的高级顾问李总，在听到了王正山的故事之后。他微笑着对王总说：“这个问题在很多企业中都存在，不是报表无效，而是过多的报表往往会引起员工的排斥，或者投机取巧。企业的管理只要让员工知道企业的目标，并且以这个目标作为考核就好。对于报表，企业只需要把个别几项重要的内容列为报表就够了，其他的部分应该让各个部门去监督。”“那我应该如何判断哪些报表需要保留，哪些应该删除呢？”王正山像个小学生似的继续请教。
“这里面需要考虑很多因素，一两句话说不清楚。但是你可以试试把所有报表都取消，然后如果影响了一些工作，再把这些非用不可的报表重新启用。这样你就可以知道哪些报表是多余的，哪些报表是必要的了。”“那没有报表，今后在管理中我要注意哪些问题呢？”“也不是没有报表，重要的、关键的部门的考核还是要有的。只是报表最好不要太多，因为企业的最终目的还是生产产品，而不是生产报表。只有业绩考核的企业才可以获得进步，而以报表考核是做不好企业的。这么多年来，你的企业也不是一直没有那么多、那么详细的报表吗？所以重点不是有没有报表，而是有没有明确的目标。如果认为有报表才算是有目标，那只能算是形式主义。”李总最后给王正山说明了报表与目标的关系。
回到家后，王正山又反复想了很久。他发现自己这次是真的走偏了。以前是过于重视人的管理，引入了管理体系之后，又过于注重报表的管理。结果两个极端都走错。虽然王正山已经决心废除一些价值不大的报表，但是如何在制度管理与目标管理之间找到恰当的临界点，王正山心中还没有答案。
点评
规范化是把双刃剑
泽天集团其实犯了很多民营企业在发展过程中追求规范的大忌，就是为了规范而规范，走形式主义。
企业规范的真正目的是为了更好更快更顺利地实现发展目标，如果为了形式上的规范而去让员工填很多过程的报表，这会浪费员工大量的时间和精力，同时也影响对企业增值的主要工作的效率，而且这种非常细的过程监控会增加公司大量的管理成本，这两方面无疑会对泽天集团的营业利润造成影响。
泽天集团要解决目前依赖繁琐的报表进行考核但却与目标脱节的问题，应在绩效考核指标的设定及绩效管理保障流程上寻找突破点。首先，在绩效考核指标的设定上，泽天集团应做到以下几个结合，就能避免陷入繁琐的报表监控又没有重点的陷阱中：1）结合战略目标及行动计划：通过建立战略管理体系，将战略目标进行系统化落实分解，形成支撑战略目标的5年行动计划，明确行动计划的责任人和具体输出成果，转化成可量化的考核指标；2）结合价值链的关键控制点确定关键流程，这些关键流程是能对泽天集团的收益、成本、风险构成重大影响的，并且是能解决目前泽天集团当前的重大管理矛盾的，然后对关键流程体系的关键节点和输出成果转化成考核指标进行考核，这个时候可以考虑对这些关键流程表单和关键输出文件进行考核。其次，在绩效管理保障流程上要结合“流程关键点运行监督流程”，对关键流程体系中的优先监控流程进行重点控制，特别需要说明的是，此流程与优先监控流程都是列入绩效考核指标库中的。
在解决企业利润下降的问题上，对于并购其他几家企业的泽天集团来说，需要特别关注管理效率及管理费用，在明确了关键流程体系和绩效考核的重点后，需要重新梳理公司的管控模式和优化公司的组织结构，减少非增值部门和人员数量，优化组织和人员结构，从而达到减少管理成本的目的。
企业的规范化是把双刃剑，弄不好就会增加管理成本，影响企业运作效率，降低员工的积极性。只有在那些具有明晰的战略目标和战略支撑体系的公司、能抓住考核重点的公司才谈得上是真正的规范。
管理讲究分寸
泽天集团在引入管理咨询公司后，“表格管理”成为企业管理中的一个重要主题词。对“规范管理”、“绩效考核”的理解和尺度把握困扰着泽天集团的决策者。
一、泽天集团在规范管理方面，存在的问题可以概括为“轻重不分”，即没有分清楚企业当前工作的侧重点：过于重视规范管理，经营工作受重视不够。
首先从时机上分析，通过案例透露的信息来看，近两年公司外围市场环境面临大发展的机遇，产品需求量大，正是企业上规模、增业绩的好时机。泽天集团面临的市场机遇，持续多年的情况并不多，抓不住，就会错过；而规范管理，是持续的、多年积累的过程，并不是通过突击就一蹴而就。换言之，在面临外部市场重大发展机遇的时候，决策者的天平，必须有所倾斜。其次，管理者也好，企业也好，精力和资源的分配都是有限的。尤其对这样一家管理基础并不强的企业来讲，鱼和熊掌兼得的概率并不大。那就很容易出现顾得了东，就顾不到西的情况。
二、泽天集团的“绩效考核”存在两个不足：一是方向迷失，二是考核成本未得到控制。
“表格”是公司一系列管理改进的主要工具和载体，从案例提供的信息看：考核的工作，也被表格所格式化——通过表格的填写、针对表格的评价来评定绩效。很明显泽天集团的管理者通过表格给员工实际的感受是：规范管理是绩效考核的目标，或者至少管理的重点要放到规范管理上，具体来讲，就是要把表格填好。再加上表格目标多、内容细，很自然的结果就是没有人会轻易理解到管理者的初衷。再进一步，对整个企业而言，绩效方向开始迷失。
泽天集团在推进表格管理的同时，没有考虑到管理成本。对部门的增加、管理内容的增加都缺少必要的评估。时间成本、经济成本这样就在考核环节、考核过程中流失掉，引起员工的不满情绪，在所难免。
在这里给泽天集团提两条意见：一、减少表格。可从几个角度出发，综合开展此项剪裁工作：1.保留法。以往业务上容易出现推诿、遗漏的工作，保留表格；2.风险点。分析业务风险点，选择重要表格继续使用或重新设制；3.以中层为主，提出优化建议，高层讨论确定。二、简化考核。以目标管理为主，修改和完善考核表格。
把企业当长篇小说读当短篇小说写
泽天集团目前是一家“草莽企业”，筚路蓝缕步步为营小有所成，其中蕴含了创业者的无数梦想和血泪。因此咨询机构在为企业提供管理咨询时一定要用最细微的心体察客户的历史，用如履薄冰的态度爱护客户的业务。
第一，把企业发展当成长篇小说来读。咨询顾问进驻企业之后，第一件要做好的事情就是对阻碍企业发展的管理问题进行条分缕析。在这个过程中为企业挑毛病很简单，但是找到最佳的解决突破口却不容易。第一家顾问公司的问题就在于给出的解决方案是一股脑地把“先进管理表单”倒给泽天，而没有在了解泽天业务发展来龙去脉的基础上确定应解决的首要问题。
泽天遇到的问题并不是个案，几乎每家草莽企业走向规范化的路上都会遇到规范化的问题。但规范化并不是一股脑地表单化。正确的解法是系统梳理战略变革、组织变革、流程表单和人力资源管理等各方面的管理基础，然后制定一个系统的长期改善方案。
比如流程优化模块。流程框架和体系可以在三个月内建成，但最重要的却是企业在今后的运作过程中能够不断向里填加鲜活的知识和经验，把流程框架的骨架填充丰满。所以咨询顾问应该把自己的流程当成企业这篇长篇小说上的一个节点，充分考虑到咨询结束之后企业会发生什么变化，未来会怎么发展。
管理变革过程中，对业务的短期性微量影响是不可避免的，但一定要将这种影响控制在可接受的程度内。如果一种新的管理工具对企业的业绩影响是长期的，是企业无法承受的，这显然背离了企业的管理提升初衷。
第二，把管理提升当成短篇小说来写。成型的管理体系和管理工具成千上万，行业的标杆经验汗牛充栋。我们企业是否有必要“一步到位”把这些东西都引进来呢？显然不是。
企业加强管理的根本出发点是追求更快速稳健的业绩发展。因此除了极端情况之外，企业的管理变革都要体现“稳字当头”的原则。把每次管理变革当成短篇小说，在不大动干戈的情况下实现企业管理潜移默化的提升。
提倡“稳字当头”的短篇小说式方法并非反对企业走向随需而动的灵活化，更不是反对企业积极变革。而是希望企业在进行每一次管理提升时应该聚焦于一个主题，而非期待一次包罗万象的管理提升实现企业的“脱胎换骨”。
提倡“稳字当头”的短篇小说式方法也不反对根本性战略变革。实际上企业每次跨越都伴随着战略和商业模式上的根本性变革。在万科的发展历程中，每个台阶万科都感受到了业绩成长中的管理烦恼，也正是在解决这些烦恼中企业继续前行。企业对此类变革更应该大胆假设，小心求证，主要倚重企业内部的力量并适当借助外脑资源，在不断尝试中实现改变。
等一次管理提升项目在企业内部基本消化，成为“必修课”之后，我们又可以引入下一次管理提升。这样，管理体系就是动员员工不断向上的工具，而不是折磨员工火上浇油的刑具。泽天的问题是步子迈得太大，在没有IT工具的相关配套工具的情况下，一次性引入过多管理表单使大家吃不消了。实际上报表的本质在于增强企业管理者的透视度和企业管理的透明度。应该把报表量控制在管理者和操作者都可控的范围内。很多房地产公司建立了三级计划管理体系，这值得借鉴推广。
房地产OA
