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现代管理学通常认为企业战略是指企业根据环境的变化，本身的资源和实力选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜。
对于外界环境的变化，中国市场显得更为复杂和特殊。这不但给战略制定者增加了难度，也让战略处于不断的变化之中。
中国地产企业的战略困境
万科被业界公认是一家战略清晰的房地产企业，在上世纪80年代从过去的多元化企业完美转型为专注于住宅业务的房地产企业，一直被业界引为经典案例，但即使像万科这样强调战略的企业，在面对市场变化时，也在不断地进行调整。2007年刚刚与嘉德置业签署战略协议，决心放弃所有商业地产，但到了住宅遇冷、人才短缺的2009年初，万科又开始重拾商业地产。
专注住宅，还是兼做商业，对万科来说确实是一个难以判断的命题。哲学上讲以发展的眼光看问题，战略也需要以发展的眼光来看。在市场多变的情况下，不但万科如此，几乎中国所有的企业都面临这个问题。
在中国，房地产企业天生就是一个与政策联系紧密的行业。当一个行业处于临界点的时候，各种政策的调控难免会不断出现。从土地招拍挂政策、90/70政策，到对多套房的贷款限制、住宅限购等政策的出台，各种政策都影响着房地产市场的发展。
这也是房地产行业和其他行业的最大不同。一般的行业，只需要考虑消费者市场和同行的竞争，而房地产企业则需要在这二者之外，考虑到政策对企业生存环境的影响，既要面对同行竞争，做好的产品，又要应对随时可能出现的政策变化，这些都为房地产企业制定长期可坚持的战略带来了难度。这也是为什么连最坚定的万科都在调整战略的原因。
但是这些并不是不制定战略的理由。“预则立，不预则废”，在企业不断作出各项决策的时候，仍然需要一个目标或者愿景来为决策者做指导。
战略并不是一个现实的工作，而是更多体现着企业对未来的判断。企业制定战略时，首先需要对自身的资源和外界环境进行判断，而这种判断又没有人能够保证准确。
企业在制定战略之前首先要有个明确的愿景。愿景并不是现实的东西，而是企业能够相信的东西，但是愿景的对错在成功之前是没有办法判断的。
经常会有各种各样的教材和书籍帮我们总结企业成功的经验和管理方法，在所有的这些经验中，最常见的一条就是某个企业由于制定了某个清晰的战略，从而成就其最终的成功。或者是某个企业因为一个错误的战略，造成了失败。
总之企业的成功与失败，在很大程度上都取决于其战略的对与错，这仿佛也是大家习以为常的因果关系。
很多职场人士也喜欢为自己制定个人战略，或者人生规划。然而职场奋斗的最终结果，却并不是比较谁的人生规划正确。那些随遇而安，认真做好每一个具体工作，不做人生规划的人，常常也能拥有耀眼的人生轨迹。
事实上，企业发展中的因果更多是被研究者总结出来的，而并非其本来面目。德鲁克说，“做正确的事，比正确的做事重要”，但什么是正确的事，如何判断正确的事，判断环境的变化，不但不是一件容易的事，而且还是一件即使花费了很大精力也很难做正确判断的事。
比尔·盖茨曾经写过一本《未来之路》的书来预测未来的信息时代的发展，不能说比尔·盖茨没有花费时间来研究环境，琢磨未来，但是在iPhone、ipad、MACO系统的进逼下，微软在终端市场还是走在了苹果的后面。
简单的战略vs.复杂的世界
在中国复杂的房地产市场和随时可能出现的政策变化面前，企业要想制定一个完美的战略，并以此击败竞争对手，获得更大的市场，的确有些困难，因为就连比尔·盖茨都无法准确判断未来。在这种情况下，房地产企业如何学习乔布斯，把战略的问题，归结为某个具体的终端细节，从而以不变的战术为战略，就是一件需要认真思考的问题。
战略可以使得企业选择不同的战术，但是选择一个战术，坚持不断地完善，也是一种战略。高房价时卖楼，低房价时买地，是众所周知的企业战略，但是企业想做到顺应经济周期并不是一件容易的事，因为预测未来在任何时候都有风险。即使有些恰好顺应了经济周期，那也只能看作是偶然。
要制定一个打破偶然的战术，企业制定的战略必须经得起推敲。只有在任何情况下都不会变化的战略，才值得长期坚持。万科在是否专注住宅的问题上产生动摇，只能说明在政策的变化和市场的复杂面前，即便是前瞻如万科这样的企业所制定的战略也显得十分苍白无力。
房地产企业之所以在战略问题上容易模糊和动摇，另一个重要原因就是把自己的价值夸大。很少有房地产商能够谦虚地说自己就是盖房子的，而是动辄说自己在提供什么样的生活，创造什么样的阶层，从给自己企业制定出复杂庞大的战略。战略这个东西，越是复杂，就越难以执行，越是全面，就越容易过时。
事实上，能够为人们提供居住条件全面解决方案的，只能依靠政府和市场的合力，而不是开发商所能够完成的。因此，作为开发商，应该守自己的本分，把自己的定位搞清楚，不要盲目追求制造生活理念，不要制定那些宏远而伟大的战略，而应关注企业自身，制定一些简单的战略和目标，把精力放在自己能掌控的领域，这才能让房地产企业有一个清晰可坚持的战略。就像苹果的产品，不关注未来，不管市场的梦想，只关注自己能给消费者带来的体验。
案例
IBM“西行计”
■中国房地产报
在西部大开发的第二个十年帷幕将启之际，布局西部无疑是IBM的又一个标志性事件。今年3月23日，IBM公司宣布设立IBM大中华区软件集团华西区，并在西安建立IBM中国开发中心(中国西部)、IBM全球分析软件实验室和IBM区域软件成长中心，以配合中国政府“西部大开发”战略第二个十年的发展，同时辐射和支持中国以及全球企业对于商业智能与业务分析能力迅速增长的需求。
据了解，为了配合此次重要的战略发展，现任IBM大中华区软件集团华西区总经理的陈家范早在1月份就入驻成都，对华西区的资源进行了业务层面的调配。现在华西区从销售、服务到开发都有了完整的组织架构，这些都夯实了IBM在华西区大展拳脚的基础。新建立的华西区在整合了西南、西北两大区域的资源之后，在资源调配上面，会更加灵活、便利。首先，从IBM软件部的战略层面来说，IBM仍然会与众多的合作伙伴为客户提供一个整体的解决方案。其次，西部分析软件实验室的建立，能够让西部客户得到更加先进和本地化的支持，最终加速整个西部的大开发。
从外部环境分析，众多软件巨头“西进”无疑是发展新兴产业的关键。西部地区尤其是西安、成都、重庆等地集中了大量的科研院校，人才和人力资源丰富，加之国家和地方为鼓励企业参与西部大开发出台了多项优惠政策，这些无疑成为推动许多企业特别是IT企业西进的巨大动力。资料显示，2001年西安软件园还只有200多家软件企业，而现在已有近千家软件企业入驻。目前西安已经在规划一座5.7平方公里的“软件新城”，到2015年将全部建成，届时西安软件园将成为国内领先、国际一流的软件研发和服务外包基地。
而对于IBM而言，西进不仅是一个市场策略的延伸，更是一个着眼未来的战略调整。IBM全球副总裁兼中国开发中心总经理王阳在描述IBM中国开发中心2010年的战略时表示，IBM之所以在北京、上海、西安这样的城市成立研发中心，就是因为北京、上海、西安拥有大量的高等院校，而且有非常强的人才储备，IBM要把人才引入到自己的研发中心来，并将其放到一个创新的平台上，跟全球的如美国、日本、欧洲一些国家和地区的人才一起共同进行创新，以此将创造的价值提供给客户。这一盘棋可以说是IBM总体的战略，即他们的产品是由全球的开发人员集全球的智慧一起来做成的。“我们可以做到24小时开发，也就是说在任何时间这个产品和技术都在某一个实验室进行开发。”王阳说。
据业界分析，此次IBM全球分析软件实验室落子西安，也与IBM去年7月收购SPSS公司不无关系。SPSS公司成立于1968年，是全球预测分析领域的领先提供商，软件应用于全球100多个国家，在全球设有4家开发机构，而成立于2004年的西安实验室的工程师数量占SPSS全球研发人员的50%。在被IBM收购后，该实验室已成为IBM中国开发中心最主要的开发实验室之一。
应用软件的发展在促进信息化建设的同时，也使得超额利润时代一去不返。作为软件行业的领头羊，IBM需要在保持既有优势的同时，创造新的利润市场。这一次，IBM赌的是业务分析。IBM在这个实验室上加大投资，不仅仅因为SPSS开发中心的原有优势，更关注的是西部绝不逊色于东部的工业资源。因为业务分析这个领域和行业的结合非常紧密，只有通过与第一线工业企业的共同合作，才能建立出业务分析软件的行业模型。
事实上，这些变化还是基于2010年3月IBM软件集团宣布的“行业为要——专注独特行业需求；携手共赢——给客户带来更高价值；区域拓展——更紧密联系客户”三大策略。“如果以西安为中心插入西部腹地体现出IBM中国市场策略的某种转变，那么今年初其将全球软件集团一分为二(分拆为软件解决方案集团和软件中间件集团)的做法更像是软件业务战略上的一些思变，在此基础上，不断通过并购补充业务产品线的做法则更多是战术手段。”相关业内人士如此分析。
战略转型和战术调整对IBM而言并不鲜见。回顾IBM的发展历程，其自1911年成立以来共进行了六次大的战略调整。根据市场形势的变化不断调整自己的战略思路，并迅速对其战术做出准确的变化以与其发展战略相匹配，也许这就是IBM公司可以在日益激烈的市场竞争中长期立于不败之地的重要因素。
